大きな会社で出世していく人というのは大体、
ウマ か パンダに分類できる。
つまり、「めちゃくちゃ役に立つ人」か、
「偉い人にすごく かわいがられる人」
であることが多い。
「給与は低いが満足度は高い企業」
は存在するのか？
その調査結果は？
転職を1度は真剣に考えた方、実際に転職した方なら一度はネットで見たことがあると思われる
会社の社員、元社員のクチコミサイト「オープンワーク（旧：Vorkers）」
のマーケティング戦略のサポートをされている著者だから書けた一冊です。
OPENNESS(オープネス) 職場の「空気」が結果を決める
OPENNESS(オープネス) 職場の「空気」が結果を決める
もし、下の項目の中にあてはまるものが１つでもあるなら、
あなたの会社は「オープネスが低い」かもしれません。
□チームで「成功体験」のみがシェアされている
□「なぜあの人が出世するのか」の理由、根拠がわからない
□直属の上司を「飛び越えて」質問しづらい
□今年になってから「社長の顔」を一度も見ていない
□上司が「なんでも相談して」と言いつつ席にいない
□メンバーと経営陣が、直接話す機会はほとんどない
□会議はいつも「特に意見無し」で決まる
□チームの予算が未達であることを、上司に相談しづらい
□「部署を超えた質問、情報のやりとり」がしづらい
□社長が経営で「何を重視しているか」を知らない
「空気」については、↓↓この本↓↓もおススメです♪
その前に、「オープネスって何！？」と思われた方、
上の質問に１つでもあてはまることがあった方、
そんなことよりも職場の空気が良くない、活気がない、チームビルディングがうまくいかない・・・などで悩んでいる方
そんな方々にはお勧めです。
人事部や社員教育を担当されている方にもきっと役立つ内容だと思いましたのでご紹介させていただきます。
この本は、「オープネス」にまつわる次の
２つの事実
を明らかにしています。
①日本の職場に必要な要素なうち、最も足りないのは
「オープネス」と呼ばれる、開放性
である。そして、これは業績との相関がデータで認められている。
②組織には「重力」が存在し、何もしなければ下へ下へと自然落下する。
そして、組織の崩壊は事業の足を引っ張るが、それを防ぐには、
オープネスを利用し、
「戦略を変えるべき３つのタイミング」
を逃さないことが必要。
もっと実用性を感じてもらうために書き直すと、
・高い成果を出し続けるには、
組織の何を変えればよいのか？
・できることなら、
今の職場環境をよくしたいけど、
自分のできることは何か？
・明日から、自分や仲間がもう少し、
楽しく出社できるようになるコツは何か？
著者は就職氷河期に博報堂へ入社し、経営企画局・経理財務局で勤務。その後ボストンコンサルティンググループを経て、2016年、ワンキャリアに参画。執行役員として事業開発を経験し、現在同社の最高戦略責任者、子会社の代表取締役を兼務。
テレビ番組や新聞、ビジネス誌などで「職業人生の設計」「組織戦略」の専門家としてコメントを寄せています。
2019年5月から、840万件の社員・元社員のクチコミを見られる「オープンワーク（旧Vorkers）のマーケティング戦略のサポートも担当している。
著書に「転職の思考法」、「天才を殺す凡人」、「分断を生むエジソン」がある。
【アマゾンで詳細を見る】
このまま今の会社にいていいのか？と一度でも思ったら読む 転職の思考法
天才を殺す凡人 職場の人間関係に悩む、すべての人へ (日本経済新聞出版)
行き着くところ、組織戦略とは、従業員（や経営者）が求める期待値を超えるために最善策を練ること、そして、それを業績に反映させることの2点に尽きる。
今、日本の職場で最も期待値を下回り、長期的な業績にマイナスのインパクトを与えてしまっている要素の１つは間違いなく「オープネス」である。
「オープネス」とは、情報の透明性であり、戦略のクリアさであり、リーダーの自己開示性である。
●オープネスを決める３つの要素
①経営開放性
経営者が社員にどれだけ情報を開示しているか？取締役/執行役員の顔と名前、思想などを、現場のメンバーが認知、理解している割合。
②情報開放性
従業員が、自分の仕事を意思決定する上での十分な情報が容易にアクセスできる状態にある（と感じている）割合
③自己開示性
従業員がありのまま自分の才能を自由に表現しても、他人から意図的な攻撃を受けないと信じている割合。
今、我々が生きている時代の面白さというのは、これまで見えなかった「職場の空気」がデータで見えることにある。
「職場の満足度」が経営課題になる。
「改善できる余地」が、どこにあるのか？
キーワードは「期待値とのギャップ」。
人は職場に対して、何かしらの「期待値」をもっていることが多い。
たとえば、「給料はこれぐらいほしい」、「上司はこうあってほしい」「もっと承認してほしい」などといったもの。この期待値に対して、現実が下回れば不満になり、上回れば満足に変わる。
すべての組織的問題は、現実がこの期待値を下回ることで勃発する。
なぜ大量退職するのか、なぜ従業員は思っている以上にパフォーマンスを出してくれないのか。
それは従業員が求める期待値に達していない環境要因があるから。
データからわかったこと。
「すでに満足している項目」
法令遵守意識。
「期待値があまりに高すぎるため、先に期待値を調整する必要があるもの」
人材の長期育成、待遇面の満足度。
「改善できそうなもの」
風通しの良さ、社員の士気。
会社は人の成長を ”ある程度” は約束できるかもしれないが、そもそも本質的には長期的な成長は ”自分で築くもの” なのだ。
→「人材の長期育成」についての満足度が高い会社は、
日本にはほぼ存在していない。
変化が激しく先が見えにくい時代は、
「事業戦略」よりも「組織戦略」の重要性が増す。
職場の満足度を高めようとしたとき、最も改善の余地があるのは
「風通しの良さ」（≒オープネス）と「社員の士気」。
現在、日本の時価総額ランキングトップ20の常連である
ファーストリテイリング、ソフトバンクグループ、リクルートホールディングスの3社を見ると、同じ傾向が読み取れる。
3社に共通して高いものは、
・風通しの良さ
・20代の成長環境
・人事評価の適正感
・社員の士気
上記４つの中でも、企業が外してはいけない２つのポイントがある。
それは、
「風通しの良さ」と「人事評価の適正感」
である。
これらが低い企業で、
「社員の士気」が高い企業は、「ほぼ存在しない」。
ということがデータでわかった。
つまり、風通しを良くし、人事評価の適正感を高めれば、社員の士気は上がる。
→人事評価の適正感
・・・従業員がどれだけ人事制度に対して、妥当であると感じているかどうか。
→風通しの良さ
・・・従業員が感じる意見の言いやすさ、職場環境の心地良さ、人間関係の良好さ
給与は低いが満足度は高い企業は、存在する。
調査結果から、給与は士気に相関していない。
そんな「給与は低いが満足度は高い企業」の共通点は、
・風通しの良さ
・社員の相互尊重
・20代の成長環境
のスコアが圧倒的に高い。
● 長期的に楽しく働いてもらうために、
経営側がとるべき１２のアクション
「風通しの良さを高める４つのアクション」
①情報のシェアや成功事例を他部署に展開するなどの行為を賞賛する。
②何か困ったことがあったら、いつでも相談できる時間や環境を用意しておく。
③成功例やいい話だけではなく、悪い話や過去の失敗談をリーダーが率先して話す。
④リーダーが率先し、陽気でご機嫌であり続ける努力をする
（上司が楽しそうな組織は風通しが良くなりやすい）
「社員の相互尊重を高める４つのアクション」
①メンバーの仕事の能力や成果だけを確認するのではなく、「本人の意思や希望」も確認する機会をもつ。
②意見の衝突があったとき、まず個人の選択を尊重し、敬意を示した上で、意見を述べる。
③役職ではなく、名前で呼ぶ文化を醸成する
④立場やポジションに関係なく、誰もが自分の意見を主張する機会を定期的に設ける
「20代の成長環境を高める４つのアクション」
①既存の業務だけではなく、新しいプロジェクトやミッションに挑戦できる機会を定期的に用意する
②育成を投資だと考え、本人が能動的に勉強し、成長する機会を会社として応援する。
③年齢や役職に関係なく、成果や意思に応じて、業務を配分、アサインさせる。
④定期的にキャリアディベロップメントの面談を行い、中長期のキャリア戦略を設計する。
この後、この本では、オープネスは高ければ高いほどいいわけではない という事実や、オープネスが高い＝フラットな組織 ではない ということをデータを用いてわかりやすく解説しています。
また、何がオープネスを邪魔するのか、その邪魔を無くすにはどうすれば良いのか？
すべての人に才能を発揮させるにはどうするか？などなど
本当に明日から実践できて役立つ知見や考え方が盛りだくさんです。
オープネスを高めることの難しさは、「人間の心の弱さ」にも直結している。
私は以前から、この国の職場が変わるために必要な要素の１つは
「衝突に対する理解」だと思ってきました。
オープネスを高めるために重要なのは、
「人間の弱さ」を前提に設計することです。と著者は言います。
1日の半分くらいを費やす職場、その職場が楽しくないと、人生の半分近くが楽しくないと思います。ぜひこの本を読んで、実践して、共感してくれる仲間を増やしていってもらいたい、そう思います。
アマゾンで詳細を見る
OPENNESS(オープネス) 職場の「空気」が結果を決める
楽天で詳細を見る
